Ближайшими родственниками «моего» НЛП являются математика как язык описания и языки программирования. Чтобы образно объяснить людям с техническим и математическим образованием, о чем идет речь, я обычно предлагаю представить, как работает программист. У него есть язык описания, на основе которого создаются алгоритмы. И некое содержание при помощи алгоритмов он превращает в программу. По сути дела, четвертое НЛП — это «операционная система», которую вы можете «загрузить» себе в голову и с помощью нее и набора «приложений» решать такие задачи, с которыми, как раньше казалось, можно справиться только интуитивно или путем озарения.

Какие бизнес-задачи могут решаться с помощью НЛП, или какие «приложения» существуют на данный момент?

М. Г.: Первое — ведение переговорного процесса на высоком уровне: с инвесторами, партнерами по бизнесу, вендорами или продажи сложных услуг типа системной интеграции, консалтинга и т. д. Второе «приложение» — это проведение убеждающих презентаций на сложные темы. Третье — ведение совета директоров, особенно когда есть противоречия, которые непонятно, как разрешать. Четвертое — разработка идеологии компании и улучшение коммуникативности между сотрудниками. Пятое — построение стратегических целей организации, которые понятны людям, и увязка идеологии со стратегическими целями. Шестое — создание продуктового и корпоративного брендов и ребрендинг, механизмы согласования бренда с корпоративной культурой. Для эффективного существования организации очень важно, чтобы то, что мы транслируем вовне, соответствовало тому, что мы транслируем вовнутрь.

И наконец, самое главное: НЛП как «операционная система» позволяет видеть и решать все эти бизнес-задачи в едином комплексе, нечто напоминающее ERP.

По отношению к НЛП существует масса предубеждений. С чем, на ваш взгляд, они связаны?

М. Г.: Прежде всего с неудачным названием — «нейролингвистическое программирование», которое, если не знать историю его возникновения, может трактоваться не самым лучшим образом. А история такова — преподаватель матлингвистики Калифорнийского университета Санта-Круз (США) Джон Гриндер и студент-психолог Ричард Бэндлер объединились, чтобы алгоритмизировать деятельность ведущих психотерапевтов. Это было в 70-х годах ХХ века. Гриндеру и Бэндлеру показалось, что в работе всех специалистов, которых они знали, лежат одни и те же алгоритмы. Их разбили на два типа: связанные с физиологией — отсюда «нейро» и связанные с языком — отсюда «лингвистическое». А поскольку Гриндер преподавал матлингвистику, они и назвали свою деятельность «программированием».

Вторая причина предубеждений, на мой взгляд, заключается в том, что НЛП работает в рамках парадигмы, отличной от традиционной. Это очень важно и пока недооценено. В гуманитарных науках создание НЛП — это прыжок, равноценный тому, что сделал Эйнштейн с теорией относительности в физике ХХ века. Но если вы что-то пытаетесь объяснить людям в новой парадигме, информацию поначалу всегда воспринимают в старой. А в старой парадигме это или плохо выглядит, или не работает, или ничем не отличается от того, что было. Поэтому типовая реакция — боязнь и навешивание ярлыков. Представьте себе, что бы случилось, если бы Лобачевский на выпускном экзамене по геометрии в гимназии сказал: «Я считаю, что две параллельные прямые в пространстве пересекаются». Такое было со всеми «лженауками» ХХ века: психоанализом, генетикой, кибернетикой...

Третья причина в том, что НЛП — очень молодая дисциплина. Поэтому большинство людей, которые им занимаются, не могут корректно ответить на вопрос, что это такое и для чего используется. Их ответы неубедительны. В методологию вопроса они не лезут

Мне кажется, это три основные причины. Возможно, есть еще и четвертая. Журналистам нужны жареные темы. Я однажды в каком-то популярном издании в статье про НЛП прочитал что-то вроде «Агент Моника зазомбировала Билла Клинтона». Но ситуация сильно меняется. Бизнес-сообщество начинает понимать, что НЛП позволяет решать такие задачи, которые в современном менеджменте и маркетинге до сих пор не были решены.

Часто можно услышать возражения: «А причем тут НЛП? Ведь задачи можно решить другими средствами».

М. Г.: Действительно, многое можно решить без НЛП, особенно если не жалко несколько десятков миллионов долларов, и в запасе вся жизнь. Какие-то бизнес-задачи по отдельности, не в комплексе, решают такие дисциплины, как маркетинг, менеджмент и т. д. Но в маркетинге, например, нет ответов на важнейшие вопросы. Как строить корпоративный или зонтичный бренд? Как оценивать креатив бренда? В классических учебниках по бизнесу нет ответа на вопрос, например, как вести совет директоров, как добиться, чтобы собственники договорились между собой, когда есть неразрешимые, на первый взгляд, противоречия. Причем в идеологии win-win и в соответствии со стратегическими целями компании.

Можете привести примеры решения конкретных бизнес-задач методами НЛП?

М. Г.: Можно взять для примера оценку креативных решений в брендинге. Если рекламодатель не владеет формализованной технологией оценки креатива, то рекламному агентству довольно просто бывает ввести его в «гипнотическое состояние». Достаточно произнести волшебные слова о том, что агентство разработало успешный креатив компании, работающей на рынке заказчика и являющейся его лидером, после чего рекламодатель платит большие деньги, чтобы ему сделали то же самое. У моего заказчика была подобная ситуация. Компания уже заплатила за креатив, но часть топ-менеджмента «терзали смутные сомнения». Однако аргументированно доказать собственникам их обоснованность топ-менеджеры не могли. Это и неудивительно, ведь в маркетинге нет терминов, позволяющих адекватно формализовать и алгоритмизировать такую задачу. Но подобные задачи можно решать с помощью «приложения, позволяющего проводить оценку креатива». После тренинга, на котором заказчик научился использовать это «приложение», топ-менеджеры и собственники пришли к единогласному решению — данный креатив не использовать. Это принесло компании экономию в несколько миллионов долларов, ибо основные затраты в брендинге связаны с продвижением.

Еще одна, кстати, довольно часто встречающаяся сейчас ситуация — с советом директоров. В компании несколько собственников. Часть из них хотят продолжать бизнес в долгосрочной перспективе, а часть нет. Из-за этого возникают проблемы с инвестициями в развитие, что угрожает существованию компании в среднесрочной перспективе. В момент обращения к консультанту в компании налицо конфликт среди собственников и вследствие этого торможение инвестиционных программ, продолжающееся уже довольно долгое время. В момент окончания работы — консенсус и возобновление инвестиций.

В чем суть вашего нового подхода к управлению?

М. Г.: Речь идет о претворении в жизнь нескольких ключевых принципов.

Первый принцип заключается в том, что бизнес — это не только поток денег и товаров, но и взаимодействие людей или групп людей. Именно в результате этого взаимодействия может возникать или не возникать тот или иной поток денег и товаров.

Второй принцип: взаимодействие людей в компании между собой и с любой из внешних групп имеет или может иметь негативные или позитивные финансовые последствия (трансакционные издержки или трансакционная прибыль). Неправильное взаимодействие может привести к блокирующим трансакционным издержкам, т. е. останавливающим проекты компании или угрожающим ее существованию, стоимости и т. п. Чем выше уровень взаимодействия, тем выше уровень рисков трансакционных издержек. Риски можно минимизировать.

Третий принцип. Люди принимают решение об участии в потоке денег и товаров не объективно, а субъективно, исходя из своих внутренних установок, и того, как объективная реальность в них преломляется. Что очень близко к идее «наблюдатель определяет систему», пришедшей, по-моему, из физики ХХ века.

Я бы сказал, что «такое» НЛП — это новый подход к описанию коммуникации и менеджмента. Часто принято представлять деятельность организации в виде цепочки: от привлечения внимания заказчика до привлечения его денег. Но я считаю, что глубинной метафорой должна быть не цепочка, а система. Причем живая система, которая описывается языком нечетких множеств. Особенность цепочки в том, что ее крепость определяется крепостью слабого звена. А если есть система, ты видишь, как идти в обход, если что-то где-то «замкнуло».

Собственники должны очень четко понимать свои цели. Если мы готовим компанию на продажу, то и структурируем ее соответственно. Наша задача в том, чтобы инвестор посмотрел и сказал: да, я это знаю, у нас на Западе точно так же. И купил. В этой ситуации новая парадигма, возможно, и не нужна.

Но если мы хотим построить великую компанию или просто компанию, в которой работает много людей, то должны понимать, что организация — это не только поток денег и товаров, но и социальная система, которая может генерировать денежные потоки. И надо выстраивать ее как социальную систему, в которой есть цели и ценности, причем не только утилитарного характера. В ней должна быть построенная на основе целей и ценностей идеология, которая объединяет людей и показывает им, чем они отличны и чем лучше других. Идеология, которая пробуждает в них желание зарабатывать деньги именно для этой компании, а у клиентов — желание иметь дело именно с ней.

Почему у многих собственников компаний и топ-менеджеров слова «миссия», «ценности», «идеология» и т. п. часто вызывают отторжение?

М. Г.: Мне кажется, есть несколько причин. Первая — в психологических особенностях личности. Есть топ-менеджеры, которые живут фактами. А фактами для них являются количество проданных коробок и деньги, поступившие на счет. Они, как правило, живут сегодняшним днем. Другой тип топ-менеджеров живет будущим и мыслит тенденциями. Первым очень сложно понять, что такое «миссия», «ценности» и т. п. Вторые воспринимают это без особых проблем.

Вторая причина заключается в том, что в данный момент в западном менеджменте победила парадигма финансово-маркетингового мышления. То есть ключевыми и единственно верными признаются только финансовые и маркетинговые цели. Конечно, в учебниках по менеджменту что-то пишут о миссии. Но при этом совершенно непонятно, как миссия связана с финансовыми целями. А отсюда непонятно: что такое миссия, как она работает, как влияет на финансы. Существующая парадигма менеджмента не дает возможности увязать миссию и финансовые результаты. А в НЛП логические уровни позволяют обеспечить эту связку.

Каким образом можно убедить бизнесмена, что все, о чем мы говорили выше, в конечном счете ведет к прибыли?

М. Г.: Мой пятнадцатилетний опыт работы подсказывает, что, как ни странно, в этом убеждать никого не нужно. Необходимо, чтобы человек дозрел, а дальше стоит просто попробовать.

Полностью интервью.